刘强东“回归”以来，京东的“改动”接二连三，继高管降薪、重拾低价战略及分拆业务开售后，近期又迎来了从核心零售集团着手的一文读懂无线耳机消息组织变革。
据知情人士透露，京东零售将变事业群制为事业部制，原事业群统管下的各事业部按照细分品类拆分为具体的管理单元;管理单元内将不再确认自营和第三方(POP)商家，统一由品类负责人治理。
这被觉得是京东零售5年来最大的一次架构改动，旨在压缩治理层级，以提升组织效率，激发组织活力。2022年底，刘强东在京东管理治理培训会上就明确强调，治理层存在组织效率低、业务合作慢慢等难题。
另外，这也是京东内部首次打通自营和POP，是其做强品类、做大生态的第二步。持久以来，京东自营比POP拥有更强的话语权，阻碍了渠道启动生态的建设，而本年3月启动“百亿补贴”，被觉得是秋季2025开箱体验，登上热搜榜合作终端商品结构转型的第一步。
而内部矛盾解决背后，京东将全力迎战新一轮电商混战。
治“大企业病”
实际上，京东零售(前京东商城)集团化至今，已然历过多次大型的组织架构改动。
2015年8月，京东商城着手推行事业部制，首批兴办家电、3C、消费品和服饰家居四个事业部，后逐步进展为含有家电、3C文旅、消费品、居家日常、潮流、生鲜、新通路在内的七大事业部。
之后的一年多里，京东逐步推行对下属管理单元的“授权”，将含有人权、财权、业务权在内的管理权利做了两层下移，总部对子集团授权，子集团对事业部授权，让一线治理者拥有更多参与决策的权力。
2017年，业内暑期档测评京东确立了“无界零售”的远景目标，简易来讲就是消费者随时随地可以采购任何东西，并提出走向前方的方法论：“积木理论”，快要京东自身的资源和能力“模块化”，以“整合+组合”的形式提供多元化办事。基于此，京东商城在接下来仅一年内开展了三次“改造”：
2018年1月，将几大事业部按品类确认三大事业群：大快消事业群、电子文娱事业群和潮流日常事业群，分别由王笑松、闫小兵、胡胜利出任各事业群总裁，直接向刘强东汇报，而原事业部负责人直接向事业群总裁汇报;
2018年8月，撤销原有体系确认，按业务逻辑整合出革新、售卖、渠道、技术、营销、客服售后、业务扶持七大虚拟板块，其中，电子文娱事业部、大快消事业部、潮流日常事业群、突发MacBook热点商业提升事业部均隶归于售卖板块;
2018年12月，确认前中后台，兴办五大业务部、新三大事业群和CEO办公室，其中3C电子及消费品零售事业群、潮流居家渠道事业群、日常办事事业群归入中台部门，负责人转向京东商城轮值CEO徐雷汇报。
由此，京东走出“至暗时刻”，并迅速扩张。2018年-2022年，其GMV从1.7万亿元增至3.47万亿元，五年增长率为104%;职员数也从15万人增至54万人，增长率为260%。
但是，与其他大厂一样，体量愈大的京东也没躲过“大企业病”。2022年底，刘强东一经“回归”就直指该难题，先是在内部邮件中直言“零售业务管理文化逐步丧失，很多兄弟夜郎自大、沾沾自喜”，后又在管理治理培训会上痛批若干高管，称他们身上存在能力不行、价值观和集团不匹配、组织效率低下、合作业务慢慢等难题。
此次改动，正是针对这些难题下的一剂猛药。据知晓，撤销事业群层级后，京东零售普通职员向CEO汇报，中间最多只有三个层级，即“CEO-事业部-细分业务单元-普通职员”，组织结构更扁平，业务灵活性更高。
另外，把更大的管理决策权交给离客户最近、最知晓行业需求的一线团队(品类负责人)，对提升团队的专业力和执行力更有合作，更能激发作战效能。
填补“低价缺”
值得注意的是，“大企业病”还只是表象，根本是核心增长和战略方向受到了作用。
财报显示，2022年四个季度，京东收益同比增速分别为18%、5.4%、11.4%、7.1%，均较上年同期大幅放缓;使用者同比增速分别为16.2%、9.2%、6.5%(第四季度未透露)，截至2022年9月30日年活跃使用者为5.883亿。
“别人增长的空间在哪里?为什么我们没有增长?”正是刘强东目睹第三季度资料后在管理治理培训会上向高管提出的难题。最后归因于偏离了管理战略核心——成本、效率、感受，其中一个核心点是京东一直以来的低价长处，“若不留意商品低价长处，迟早变成第二个苏宁。”
不久，“低价” 重新被确定为京东零售前方三年最重大的战略。本年3月初，“百亿补贴”又变成这一战略方向下的“先头部队”。
但在具体落地中，京东依然面临着两大难关。
一方面，牌子方出于自身的长远进展，通常对主流电商渠道具有严格的售价推动，所以京东自营参与低价战略的程度有限。
据久谦中台资料，京东百亿补贴的商品中，自营商品占比不到40%。有业内人士对钛传媒App透露，“牌子方即使想参与(百亿补贴等促销)也会开户一个第三方店铺。”此前还发生过泸州老窖等若干牌子方因低价售卖而请求停止与京东兴办的事情。
另一方面，因对第三方商家入驻有诸多请求，流量分配也更倾向自营商品，京东第三方商家生态远不如其他渠道。从其上一年底亮相的“百万商家”打算中得知，京东当下的活跃商家数量在50万左右，相比之下，拼多多2021年的活跃商家数量已达1150万，淘宝天猫商家数也过千万。
所以，低价战略方向下的第二件事，也是该战略做到的核心一步，就是盘活第三方商家。
为此，京东本年一经开年就启动了个人卖家入驻，且仅需身份证和移动电话号即可。与此另外，刘强东在此前的内部会议上强调，允许第三方商家挑选其他物流办事，不必强制使用京东物流。近期，京东还启动了革新业务“云仓达”，将自身的配送体系向商家进一步启动。
“自营和POP就是比拼关系……谁能做到低价，就给谁一定的流量倾斜。”据《晚点LatePost》报导，4月1日着手，自营商家需要支付70元才能获得价值100元的流量资源，再过渡一段时间，自营商家将会和POP商家一样，都需要完全支付100元。
此次改动，打通POP和自营、归于一人领导，可以说是对POP和自营公平比拼的一种“制度保障”，将让京东零售更好地盘活商品盘，从而做强品类、做大生态。
电商迎新一轮混战
不止京东，近一个月，阿里、拼多多、乃至美团、抖音都传来组织或业务改动的讯息。尤其是阿里，与京东走在了同一条路线上，首要针对多重业务下的效率难题，拆分独立业务、统筹“左右手”(指天猫、淘宝两个事业部融合为三个进展中心，不再刻意确认以淘宝为代表的个体商家和以天猫为代表的牌子商家)。
变革背后，是电商玩家们正迎来新一轮混战。
主战场之一便是低价战场，守擂者是“五环外”起家的拼多多。最先进攻的便是重新拿起“低价”武器的京东，启动常态化“百亿补贴”;其次是阿里，正内测同款比价特性、99特卖频道;天生“性价比”长处的快手电商也在完整透彻传统电商腹地的另外，打出了售价战，在新商城界面增多“低价好物”栏目。
另一个战场是即时零售。美团和京东已占得先机，资料显示，美团闪购2019-2022年即时零售使用者的年均复合增长率达47%，京东到家截至2022Q3活跃的即时零售使用者达7450万，同比增长32.05%;阿里也不示弱，证实“小时达”由淘鲜达团队承载后，又启动天猫超市“半日达”。
海外行业也是电商大厂争先发力的点。拼多多Temu已进入美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、英国等多个全国;阿里在西班牙启动新电商渠道Miravia;TikTok在泰国、菲律宾等东南亚全国启动商城特性。
不断改动中，谁将在那个行业获得更大的想象空间，则需要时间去测试。
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